制度が敷き詰められていても、
最後に判断するのは人である

私が長く勤務した防衛省は、国の機関として多くの制度が整備されていた。

評価、昇任、配置、教育、服務。 多くの領域で細かな基準とルールが存在する。

それでも、最後に判断するのは人である。

そこには当然、 感覚、経験、価値観、主観 が入る。

では、主観が入ること自体が問題なのか。

私は必ずしもそうではないと考えている。

組織は「主観の集合体」である

人事評価制度を作るとき、 「主観を排除しなければならない」という議論になりやすい。

しかし、完全に主観を排除した評価など存在するのだろうか。

「主体性がある」
「周囲への配慮ができる」
「リーダーシップがある」
「会社への貢献度が高い」

どれだけ項目を定義しても、 最後には評価する人間の解釈が入る。

経営者にも考えがある。
管理職にも考えがある。
社員にも仕事への価値観がある。

つまり組織そのものが、 「主観の集合体」 でもある。

だから、人事評価において重要なのは 「主観をゼロにすること」ではない。

その組織の中で、何を良しとするのかという感覚を、 どこまで合わせられるか。

「感覚を合わせる」という制度設計

仮に、その会社に比較的正しい経営感覚を持つトップがいるとする。

会社がどこへ向かうのか。
どのような人材が必要なのか。
どのような行動を評価するのか。

そこに一貫した判断があるのであれば、 その感覚を組織全体へ共有するという方法もある。

これらが共有されているだけでも、組織は変わる。

逆に、その共通感覚が存在しないのであれば、 一定の「型」を作るしかない。

役割を定義する。
評価項目を決める。
基準を言語化する。
昇給や賞与への反映方法を決める。

これもまた、人事評価制度の役割である。

万人が納得する制度など存在しない

どれだけ精密に制度を作っても、不満を持つ人は出る。

「この評価には納得できない」

そう感じ、会社を去る人もいる。

しかし、その人が組織の方向性と大きくずれ、 全体の歯車を乱しているのであれば、 その離職をすべて「制度の失敗」と考える必要はない。

経営という視点では、 正しい損切りになる場合もある。

本人が悪い、会社が悪いという単純な話ではない。

同じ方向へ進めないのであれば、 双方が別々の道を選ぶことが適切な場合もある。

制度は完成させるものではない

人事制度を作るうえで重要なのは、 制度を固定化しないことである。

会社の状況は変わる。

創業期。
成長期。
組織拡大期。
世代交代。
人材不足。
管理職不足。
事業転換。

会社のステージが変われば、 必要な人材も変わる。

必要な役割も変わる。
評価すべき行動も変わる。

だから制度にも、 過度な保守思想は必要ない。

常に変革である。

人事評価は単独で存在するものではない。

会社の目的があり、 その目的を実現するための戦略があり、 戦略を実行する組織があり、 その組織を構成する人材がいる。

その人材が、会社の目的に向かって どのような役割を果たしているのかを判断するために 評価が存在する。

評価制度そのものが目的になってはいけない。

結局、問われるのは
「どんな組織を作るのか」

売上なのか。
利益なのか。
社員の成長なのか。
会社の存続なのか。
顧客への価値提供なのか。

ここが曖昧なまま、 人事評価制度だけを作っても意味はない。

組織が一つの方向へ進むために、 何を生かすのか。

何を変えるのか。
誰に任せるのか。
誰を育てるのか。
誰を上に上げるのか。

その判断を繰り返していくこと自体が、 組織を作るということである。